16. Oktober 2002, Neue Zürcher Zeitung

Sind die Mitarbeitenden zufrieden?

Personalumfragen können ein zuverlässiges und detailliertes Bild vermitteln

Zufriedene Mitarbeitende sind für den Unternehmenserfolg immer wichtiger, steigender Druck und Unsicherheit am Arbeitsplatz wirken aber belastend. Personalumfragen sind geeignete Mittel, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden systematisch zu untersuchen. Um Erfolg zu haben, muss man das Vertrauen der Befragten gewinnen und müssen die Umfragen einen konkreten Nutzen abwerfen.
sms. Der Konkurrenzkampf ist in den vergangenen Jahren in den meisten Branchen härter geworden. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden sind gestiegen, und Umstrukturierungen, Auslagerungen, Rationalisierungen usw. sind an der Tagesordnung - ob strategisch sinnvoll oder nicht. Der früher gültige stillschweigende «Vertrag», wonach ein Unternehmen seine Mitarbeitenden während Jahrzehnten beschäftigte, ist in der Folge auch bei uns stark relativiert worden. Steigender Druck, gepaart mit schwindender Arbeitsplatzsicherheit, kann sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden negativ auswirken. Der gleiche wirtschaftliche Konkurrenzkampf bringt es jedoch mit sich, dass motivierte und leistungsbereite Mitarbeitende für den Geschäftserfolg wichtiger denn je sind. Nur eine zufriedene Belegschaft ist wirklich bereit, sich voll einzusetzen, und so wird die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeitenden für das Unternehmen zu einer zentralen Frage.

Ein erprobtes und flexibles Instrument

Normalerweise kann sich die Befindlichkeit der Mitarbeiter durch verschiedene Kanäle ausdrücken. Dazu gehören beispielsweise standardisierte Austrittsinterviews, eine Kultur der offenen Tür, «Speak-up»-Programme und Vorschlagswesen. Dies sind jedoch recht unsystematische Instrumente, und wenn ein Mitarbeiter seine Unzufriedenheit in einem Austrittsinterview kundtut, ist es ja eigentlich schon zu spät. Will ein Unternehmen die Zufriedenheit seiner Mitarbeitenden systematisch ermitteln, damit es negative Entwicklungen zuverlässig erkennen kann, drängen sich deshalb gezielte Personalumfragen auf.

Rein technisch lassen sich solche Personalumfragen auf verschiedene Arten durchführen: schriftlich-postalisch, telefonisch, über Intranet, auf der Basis von persönlichen Interviews und in Gruppendiskussionen. Alle Methoden haben ihre Vor- und Nachteile; in persönlichen Interviews beispielsweise können auch sachlich schwierige Fragen gestellt werden, insgesamt sind sie aber recht teuer. Schriftlich-postalische Umfragen hingegen müssen mit einfacheren, standardisierbaren Fragen auskommen, sie kosten dafür aber auch weniger - mit ein Grund, warum sie bis heute klar die beliebteste Methode darstellen.

Auch bei den Fragen gibt es einen vielfach erprobten und akzeptierten Grundstock. Schwergewichtig sollten die Meinungen der Mitarbeitenden zu den folgenden Bereichen erfragt werden: Arbeitsbedingungen und Lohn, Information und Kommunikation, Aus- und Weiterbildung, Betriebsklima und zwischenmenschliche Beziehungen, Führungsstil und -verhalten der Vorgesetzten sowie Unternehmenskultur und Leitbild. Je nach Bedarf können offene, geschlossene, Multiple- Choice-, Listen- oder Skalenfragen gestellt werden. (Unter geschlossenen Fragen versteht man solche, die nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können.) Skalenfragen, bei denen man einen bestimmten Sachverhalt mit einer Note beurteilen muss, eignen sich etwa sehr gut für Online-Umfragen. Für das Unternehmen ist es primär wichtig, die Fragen mit der eigenen Strategie abzustimmen. Grundsätzlich sollten so viele Mitarbeitende wie möglich befragt werden, um ein aufschlussreiches Ergebnis zu erhalten. In kleineren Unternehmen ist eine Vollerhebung normalerweise kein Problem, in grösseren kann es notwendig sein, sich auf eine Stichprobe zu beschränken. Mit ein bisschen Statistik kann aber leicht sichergestellt werden, dass die Stichprobe für die Gesamtbelegschaft repräsentativ ist.

Akzeptanz entscheidet über Erfolg

An einer kürzlich von den zwei spezialisierten Firmen WISO und Agora Dialog veranstalteten Tagung zum Thema wurde jedoch deutlich, dass neben diesen eher technischen Belangen ein Vorgehen, das bei den Mitarbeitenden Akzeptanz schafft, eher noch wichtiger für den Erfolg einer Personalumfrage ist. Die Mitarbeitenden werden ja gebeten, ehrlich und ungeschminkt ihre Meinung zu teilweise heiklen Themen zu äussern, und das machen sie nur unter gewissen Bedingungen.

Gemäss Rolf Schoch, Inhaber und Geschäftsführer der Firma WISO, ist das oberste Gebot deshalb, das Vertrauen der Befragten zu gewinnen - und zu bewahren. Nur schon der Verdacht, etwas laufe nicht sauber, könne die Offenheit der Mitarbeitenden beeinträchtigen und so die Ergebnisse verzerren. Dies bedeutet erstens, dass die Vertraulichkeit der individuellen Angaben strikte gewahrt bleiben muss. Am glaubwürdigsten wird dies garantiert, wenn die effektive Umfrage inklusive Auswertung durch eine externe Firma durchgeführt wird. Zweitens dürfen die Antworten nur zusammengefasst in grösseren Gruppen ausgewertet werden. Wenn die Antworten beispielsweise in Fünfergruppen ausgewertet werden, lassen die Angaben zu Alter, Geschlecht usw. leicht Rückschlüsse auf die einzelnen Mitarbeiter zu. Rolf Schoch bezeichnet deshalb die Zusammenfassung in Gruppen von mindestens 30 Mitarbeitenden als ideal. Allerdings kann hier ein gewisses Potenzial zu einem Konflikt mit der Unternehmensführung bestehen, wenn die eigentlichen Organisationseinheiten des Unternehmens kleiner sind. Unter eine Gruppengrösse von 20 bis 25 Personen sollte man bei der Auswertung aber keinesfalls gehen. Drittens müssen die Mitarbeitenden zuerst genau über den Zweck und später über die Resultate der Umfrage informiert werden. Sonst kann der Verdacht aufkommen, dass die ganze Übung für andere Zwecke missbraucht wird.

Neben dem Vertraulichkeits- ist natürlich auch der Nutzenaspekt von Bedeutung: Die Mitarbeitenden müssen sehen, dass das Unternehmen auf erkannte Schwachstellen oder gar Missstände reagiert. Viele Veränderungsprozesse brauchen aber eine gewisse Zeit, bis sie zu wirken beginnen. Wie Elisabeth Boner, Leiterin Kommunikation bei Oerlikon Contraves, betonte, ist es in solchen Fällen wichtig, die Mitarbeitenden über die getroffenen Massnahmen gut zu informieren und in einer späteren Umfrage deren Wirksamkeit zu überprüfen. Ein Umfrage-Rhythmus von höchstens zwei Jahren ist deshalb sinnvoll. Daneben gibt es aber häufig auch Massnahmen, die sofortige Verbesserungen, «quick wins», bringen, zum Beispiel im Bereich der Verpflegung oder der Arbeitsumgebung. Solche Gelegenheiten zu ergreifen, ist psychologisch wichtig und schafft Akzeptanz für spätere Umfragen.

Auch in Spezialsituationen nützlich

Im Zusammenhang mit der Wirksamkeit der Massnahmen steht auch die Frage, wann denn eine Durchführung sinnvoll ist. Eine Meinung besagt, dass sich ein Unternehmen in einer relativ stabilen Entwicklungsphase befinden sollte; denn wenn grundlegende strategische oder organisatorische Änderungen vollzogen werden, können viele Standardfragen gar nicht richtig beantwortet werden. Mariann Spycher, Mitinhaberin eines Beratungsbüros für Personal- und Organisationsfragen, legte aber anhand des konkreten Beispiels einer Fusion dar, dass sich Personalumfragen auch auf einen Umstrukturierungsprozess ausrichten lassen. Eines der grössten Probleme einer Fusion ist bekanntlich, dass die vormaligen Firmenkulturen nur langsam miteinander verschmelzen. Im neuen, fusionierten Unternehmen stimmen Unternehmensstrategie und -kultur deshalb häufig nur mangelhaft überein. Will man diesen Gegensatz bewusst überwinden, muss man in Zusammenarbeit mit der Belegschaft eine neue Kultur entwickeln, und zwar so, dass sich die einzelnen Mitarbeitenden bei der täglichen Arbeit mit ihr identifizieren können. Gezielte Personalumfragen eignen sich dann bestens, um zu überprüfen, ob dieser «Kulturprozess» wie gewünscht abläuft. Die Grundsätze, die es dabei zu beachten gilt, sind auch hier die gleichen: Vertraulichkeit und gute Information.

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