© HandelsZeitung; 2000-06-14; Seite 19; Nummer 24

MANAGEMENT

Im Abseits

Telemanagement/Teleworker brauchen keine kontrollsüchtigen Chefs. Gefragt sind strukturierte Lenker, die loslassen und vertrauen können.
Sandra Escher

Blitzblanke Pulte, gähnend leere Regale, keine Finger, die behände in die Computertasten greifen, leblose Büros, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nur am Telefon oder via E-Mail zu sprechen.

So beginnt im Zeitalter der Telearbeit der Albtraum eines jeden kontrollsüchtigen Chefs. Denn wenn die Angestellten nicht mehr im Büro arbeiten, sondern zu Hause, liegen ein strenges über die Schultern blicken und autoritäre Zurufe wie «Können Sie mal schnell ...» nicht mehr drin. Viele der althergebrachten Management-Methoden werden obsolet.

Schweiz kein Land von Teleworkern

Aus diesem Grund sträuben sich hierzulande viele Chefs gegen die Einführung von Telearbeit. «Viele Vorgesetzte üben gerne die soziale Kontrolle aus und das geht bei Präsenzzeiten viel einfacher», bestätigt Norbert Thom, Leiter des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Uni Bern. Eine andere fadenscheinige Ausrede ist die Argumentation einiger Manager, fehlende Datensicherheit sei der Grund für die Nichteinführung der neuen Arbeitsform.

Dabei ist Telearbeit europaweit im Kommen. Nach einer Studie der Empirica-Gesellschaft für Kommunikation und Technologieforschung arbeiten in Finnland 18,6% der Erwerbstätigen von zu Hause aus für ihren Arbeitgeber; in Schweden sind es 15,2%, in den Niederlanden 14,5%, in England 7,6% und in Deutschland 6%.

Am wenigsten verbreitet ist Telearbeit in den südeuropäischen Ländern und allem Anschein nach auch in der Schweiz. Während rund 40 000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (Frauenanteil etwa 90%) in der industriellen/gewerblichen Heimarbeit tätig sind, macht die Zahl der Teleworker lediglich 0,4% der Erwerbstätigen aus. Der Zürcher Wirtschafts- und Sozialforscher Rolf Schoch ortet bei den Schweizer Erwerbstätigen aber ein geschätztes Telearbeitspotenzial von 44%. Die geringe Zahl von Teleworkern ist zum grossen Teil auf bremsende Chefs zurückzuführen, andererseits aber auch auf die geringe Grösse unseres Landes. «Die kurzen Distanzen und die wenigen Agglomerationen machen Telearbeit nicht zwingend», so Norbert Thom.

Alles hängt am Resultat

Die IBM gilt weltweit als Vorreiterin in Sachen Teleworking. Von den 3200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Schweiz arbeiten mehr als die Hälfte als, wie es im IBM-Jargon heisst, Desk Sharers. Seit der Einführung 1995 hat das Unternehmen nur gute Erfahrungen mit dem längst nicht mehr avantgardistischen Arbeitsmodell. Dies nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den Führungskräften.

Management by objectives (MbO) heisst das Zauberwort, welches bei der IBM den Wechsel vom Ad-hoc- zum Projektmanagement markiert. «Erfolg wird nicht nach Präsenz am Schreibtisch gemessen, sondern aufgrund der erzielten Resultate», erklärt Pressesprecherin Susan Orozco. Dieses Modell erfordert grosse Selbstständigkeit sowohl von Seiten der Mitarbeiter als auch von Seiten des Managements. «Bei uns ist beides vorhanden.»

Bei dieser Arbeitsform entscheidet der Angestellte selbst, wie, wo und wann er arbeitet. Kontrolliert wird lediglich das Ergebnis. Mitarbeiter entwickeln sich so zu eigenverantwortlichen Projektarbeitern - MbO macht aus Angestellten Unternehmer im Unternehmen. Der Führungsstil wird vor allem durch Vertrauen gekennzeichnet. Was gerade für das mittlere Kader mitunter ein grosses Problem darstellt: Gewisse Manager versuchen, die Online-Zeiten ihrer Telearbeiter zu überwachen, andere wollen gar Kameras in deren Heimbüro installieren.

Planen statt Durchwursteln

Ein Telemanager muss aber nicht nur loslassen und zielorientiert führen können. «Er braucht auch Stärke in der klaren Kommunikation, und er muss sich permanent Gedanken machen über Anreizsysteme für seine Fernmitarbeitenden», fügt Norbert Thom hinzu. Doch damit nicht genug: Die ganze Führungskultur muss an die Telearbeit angepasst werden. Totale Telarbeit führt zur Isolation, denn das soziale Kontaktbedürfnis der Angestellten wird nicht hinreichend befriedigt. «Bei uns organisieren daher viele Teams regelmässige Meetings, sodass der Infofluss und die Integration gewährleistet ist», sagt Susan Orozco. Solche Fixpunkte spielen für die Motivation der Teleworker eine wichtige Rolle. Denn Lob und Tadel müssen auch in der virtuellen Arbeitswelt persönlich übermittelt werden. Ein E-Mail kann ein echtes Schulterklopfen nicht ersetzen. «Die Vorgesetzten müssen den Kontakt mit den Desk Sharern intensiv pflegen.»

Über den Erfolg von Telearbeit entscheidet aber nicht nur der Umgang mit den Angestellten ausser Haus. Auch die Leute, die noch in ihren Büros arbeiten, müssen an die neue Arbeitsform gewöhnt werden. Neid «auf die da draussen» ist allgegenwärtig, und Bilder von müssig gehenden Telearbeitern spuken durch die Köpfe. Solche Vorurteile können das beste Betriebsklima vergiften. Experten raten deshalb, bei den fixen Meetings immer alle Abteilungsmitglieder zu versammeln und die informelle Kommunikation innerhalb der Belegschaft zu fördern.

Trotz gewisser Nachteile machen die meisten Unternehmen gute Erfahrungen mit Telearbeit. Gemäss einer Untersuchung des US-Beratungsunternehmens Challenger, Gray & Christmas konnten einige Firmen ihre Produktivität dank Telearbeit um 25% steigern. Das liegt nicht nur daran, dass die Teleworkers produktiver sind. Auch die Präsenzangestellten arbeiten dank MbO strukturierter. Und zu guter letzt modernisiert Telearbeit auch die Führungskultur. Planen statt Durchwursteln, heisst die Devise, welche auch von den Chefs Selbstdisziplin und strukturiertes Arbeiten fordert.

Erfolgreich telemanagen

Wer auf Distanz führt, sollte folgende Eigenschaften mitbringen:

Quelle: www.teleskop.de

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